从整合到融合 国企转型实现新突破

“从设计到施工，一个项目经理全负责，接口减少，一站式服务效率提高很多……”在安阳钢铁脱硫脱硝项目现场，工程负责人这样评价中冶东方和上海宝冶组建的项目团队，这是中冶集团率先在集团内部实施全产业链整合后，中冶东方推出的新业务模式。

中冶东方工程技术有限公司前身是成立于1957年的冶金工业部包头钢铁设计研究总院。近年来受钢铁行业断崖式下滑的影响，企业发展辉煌不再。2016年7月，中冶集团率先在集团内部实施产业整合，创造性的将中冶东方同施工企业“王牌军”上海宝冶实施战略重组，通过供给侧改革，激发企业活力，加快企业新旧动能转换，促进国企改革转型实现新突破。

产业融合，全产业链工程总承包优势凸显

在中冶集团内部，拥有13家科研设计企业和xx家冶建企业两大阵营，双方在业务上属于上下游产业。近年来，随着工程总承包业务的不断拓展，无论是设计院主打的设计为龙头的工程总承包，还是施工类子企业以施工管控为核心的总承包，都是在自身的业务范围内，通过外包等形式，附加上下游，形成产业链。2016年11月18日，按照中冶集团的总体部署，中冶东方工程技术有限公司整体并入上海宝冶。一石激起千层浪，拥有59年历史的中冶东方何去何从，成为摆在兼任上海宝冶和中冶东方两个企业法人代表的白小虎面前。

“中冶东方将继续发挥设计业务团队的资源优势，打造与宝冶核心主业协同发展、优势互补的设计业务板块，在中冶集团内部率先实现冶金建设领域全产业链贯通。”经过一个月的摸底调研和深思熟虑，在上海宝冶2017年工作会议上，中冶东方的顶层设计精准写进了上海宝冶工作计划。

早在一年以前，由中冶东方总承包的山钢日照精品基地原料场项目，就同上海宝冶进行了第一次合作。围绕融合发展定位，双方在各自业务领域进行了流程梳理和再造，从战略、政策和制度层面打通了双方融合的壁垒。随后，围绕“能干什么”这一问题，双方互派营销人员、造价人员，在业务中沟通，在实战中磨合，从投标、报价层面完善了信息对接体系。

安阳钢铁是上海宝冶的老客户，随着安阳钢铁环保升级改造项目的推进，上海宝冶同中冶东方以联合体投标的安钢原料场项目成功落地。此次，上海宝冶带给业主的是全新的理念——从设计、供货到施工，实施全产业链工程总承包，真正实现一站式服务“交钥匙工程”。

没有仪式，没有礼花。在合同签约的当天，中冶东方派出的设计队伍已经进场，开始了全面设计工作。几天后，上海宝冶施工队伍也陆续进场，项目火速推进。

随后，上海宝冶以全产业链EPC总承包的模式，中标安阳钢铁脱硫脱硝项目，中冶东方在设计中发挥自身的核心技术优势，加强设计优化和专利技术的投入，上海宝冶充分发挥施工管控优势，强强联合，不仅实现了项目提前竣工，还有效节约了资金xx万元。

在现场，记者看到，一个项目部，一个项目经理，双方派驻不同人员组成联合项目部，各司其职又分工合作，项目运行成本和管控成本大为降低。

依托上海宝冶在市政、民建领域的良好口碑和辉煌业绩，中冶东方积极介入，全面参与。以同样的方式，双方陆续合作了上海君逸厂房项目、萍乡钢铁原料场项目、上海奉贤桥梁项目、上海布咔停车项目等，备受关注的郑州新区供热项目和濮阳xx项目也在稳步推进。

从整合到融合，双方在产业链上充分互补，优化组合，探索出了一条1+1>2的国企改革新模式。

管理融合，助力中冶东方流程再造升级

设计院和施工类企业，在管控模式上存在着很大差异。“要在兼顾设计类企业特有的流程特点上，尽快从管理体系、制度、流程上实现对接统一”中冶东方与上海宝冶实施整合后，上海宝冶董事长白小虎在第一次对接会上如是说。

管理融合，首先是行动融合。从2017年1月1日起，中冶东方调整作息时间与上海宝冶同步，员工享受了数年的“两个半小时”午休时长被取消，执行了数年的“弹性工作制”被彻底改革。一开始员工颇有怨言，甚至有中层干部带头反对。白小虎召开中层干部会议，强调作息时间“军令如山”，一个企业如果连作息时间也无法统一，谈什么改革！从元旦后第一天上班开始，企业高管带头，中层干部争先，员工精神风貌有了极大改善，公司的整体形象发生了质的变化。

管理融合，关键是制度融合。企业整合后，中冶东方迅速梳理了上海宝冶现行的各类管理制度和作业流程，并邀请北京中建协相关专家来公司指导授课，从体系层面和制度层面进行了全面的梳理和再造。对于日常管理、党工团相关方面的制度，能沿用宝冶的按照宝冶制度出台落地细则。对于作业流程方面因为围绕全产业链体系，重新编制了设计、供货方面的制度和作业文件。实现了制度统一、体系一致，避免了两层皮的现象。

管理融合，核心是管控融合。新的制度下，上海宝冶充分发挥集团化管控的模式，从战略发展、人力资源、物资采购、信息化等方面，进行了全面融合。从3月份开始，率先统一了薪酬统一标准，充分体现出绩效工资对员工的激励作用；新年伊始，双方开通了企业专线，实现了OA办公平台和财务NC系统一体化；依托这办公平台，人力资源管理纳入统一管控范畴；成立物资采购管理部，将项目工程物资和企业日常资产全部在同一个平台上采购和配送，降低采购成本；统一了飞机票订票、无纸化会议等一系列平台，以上海宝冶整体打包的模式和优良的管控模式，降低企业运行成本。

文化融合，全面提升企业员工幸福指数

企业的融合，核心是文化的融合。上海宝冶提出的“宝冶家”文化，同中冶东方多年来形成的“团结亲和”文化一脉相承。在上海宝冶的愿景里，“幸福指数最高”成为宏伟愿景的落脚点。中冶东方同上海宝冶整合后，积极从文化方面探索融合机制，实现了不同文化背景的企业文化无缝融合。

在中冶东方，全面推行“合创之道”文化，倡导“合则兴，创则盛”的文化精髓，引导员工以整合为契机，依托大平台，探索新思路，找准新定位，谋求新发展。在上海宝冶，官微平台开通了“东方在线”专栏，向其员工和核心客户推介中冶东方技术实力。在大项目现场，中冶东方选拔的20多名优秀员工，经过培训转岗，从一名设计工程师走上了施工管理的新岗位。

按照上海宝冶的统一部署，中冶东方启动了“生日送祝福”暖心活动，将祝福和甜蜜送到了员工心里；组织了拔河、跳绳等喜闻乐见的群众性活动，员工凝聚力空前高涨；组织了三八节、青年节、儿童节、建军节和防暑降温等不同层次的员工慰问活动，将企业的温暖送到员工心里。

融合发展的的本质是创新，创新的目的是提高生产力。通过不到一年的融合，中冶东方在供给侧改革的道路上不断提速升级，新旧动能转换稳步换挡。随着企业效益的不断好转，员工的收入大幅提高，员工的动能被进一步激发，热情被进一步点燃。市政工程事业部员工创下了5个月个人创造设计产值50万的历史新高，建筑工程研究所三名员工也分别创下了5个月人均35万的高产值。不少部门出现了人才回流现象，人员素质正在不断提升。

改革永不停步，创新未有穷期。中冶东方作为中冶集团改革试点的排头兵，在与上海宝冶产业、管理和文化的融合中，打出了一副加快新旧动能转换发展的“优势牌”，彰显了冶金建设国家队的综合实力，也探索出了一条国企改革的新思路。